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绩效管理重功劳也重苦劳
深圳市弘熙企业管理咨询有限公司·(2009-3-1)·企业管理
 
    疑难再现

  大多数企业都有一套自己的绩效评估方法,也都按照自己的规定定时评估。可是一般人绝想不到最怕这一天到来的不是员工,而是“评判人”——经理。他有理由想象面对员工时的场面:多数人心情不佳,像不认识一样看着自己。员工们不相信平时和蔼可亲的上司给了自己这样一个成绩,辛勤的工作换来的是这么个下场。于是员工们会斤斤计较经理的每个评判,有时不欢而散,有时发生冲突。“评估日”成了“受难日”。更可怕的,在下次评估到来之前看不到有什么是可以改变的。

  为什么这种现象会不断地出现在许多公司里,为什么经理们还在年复一年的纠缠其中。透过现象,我们可以总结出绩效评估过程中常见的问题。比如: 流于形式;由于偏见、印象、心理定势、情绪以及个体差异与群体差异产生的评估失真;苛求精确,浪费资源,劳心费神而收效甚微;把阶段性评估作为“评估时段的评估”;标准设计不合理;员工感到“不公平”等等。

  如果仅仅认识到这个程度,你会发现仍是于事无补。因为还没有抓住绩效管理的关键。为什么评估中偏见、印象、情绪会大行其道?为什么标准设计不合理?怎样才是合理的?为什么员工总是感到“不公平”?我想这个问题可以从以下几方面来理解:第一、如果没有真正意义上量化的标准,就很容易受偏见、印象、情绪等非可控性因素影响,而使员工感到不公平。第二,没有进行全过程的管理工作,缺乏这个日积月累的过程,员工对结果大为吃惊也就不足为奇了,绩效也不会理想。第三,员工没有参与制定评判标准。他们被当成“局外人”,但接受它的却恰恰是这些“局外人”。这是个颇为尴尬的体验。

  解决思路

  首先应该强调的是绩效管理实际上是一个全过程管理, 而绩效评估只是这一管理过程的一个阶段。

  绩效管理的典型模式通常包括:工作定义, 目标设定, 过程管理和绩效评估等几个阶段。

  工作定义是具体描述某一岗位的职能和工作范围的文件,其通常包括职位描述和协作关系两方面的内容。但这后一项往往被很多经理人所忽视, 实际上, 协作关系明确地规定了员工之间的输入输出关系,清晰划定了员工的工作范围。这其实也是绩效评估的基础。

  目标管理是实施绩效全过程管理的一种行之有效的方法。工作定义确定了员工的职责, 即哪些是其应该做的。而目标管理则定义了员工在一段时间范围内具体应该做什么项目, 做到什么程度算达到了目标, 即期望产出。这一过程应该让员工广泛参与, 因为这就是我们所倡导的员工共同参与制定评判标准的过程。

  谈到全过程管理,这里,我们不妨先把“绩效管理”拆开瞧瞧。

  所谓“绩”, 即业绩,是针对于员工讲的。意思是他们做了多少事,工作量如何。那么这个判定工作谁来做?应该是员工的直接经理。直接经理必须清晰定义员工的日常工作,就是说哪些是他一定要完成的、达到什么要求是合格的。同时,当这个员工与其他同事发生合作关系时,什么产出应该是这个员工所提供的、这个产出达到什么样的标准是可以被其他同事所接受的。这实际上是一个标准化加量化的过程。有了这一基础,员工的产出即可以数字的方式来评判。他们清楚自己做了什么,做得怎样。

  所谓“效”, 即效益, 是针对公司来讲的。即指公司赚了多少钱。需要确定公司的效益底线以及员工分红比例。那么这个判定者就是项目经理。即员工短期目标的管理者。在公司的项目运作中,公司委派的项目经理责任重大,但权力也很大。他要以总负责人的身份去监督和实施项目的进展。在项目进程中要对项目进行功能拆分。比如市场部在策划一个推广项目时,我们首先要确定项目负责人即项目经理。他在项目相关背景之后要召集相关人等召开“头脑风暴”会,撰写会议纪要并在基础上形成项目建议书。在建议书被最终确认后,将项目实施的具体步骤进行分解,具体落实到项目组的每个人身上,工作量、产出标准也要量化。这样经理们、员工们都非常明确地了解自己的工作和衡量标准,而且被严格地以书面形式记录下来。

  这样一来, “绩”和”效”实际上已经蕴含在平时项目管理的一点一滴中了。所以,最终的绩效评估结果也就伴随着项目的日常管理相应产生了。

  答疑解惑

  我们谈到, 绩效评估要有一个统一的可以量化的标准。但这个标准应是管理者与员工双方共同参与制定的,而不是没有回旋余地就扣到员工头上的“紧箍咒”,是员工和领导者之间一种合作的结果。其实这也是经理了解员工的工作能力和水平的好机会。员工也可以通过这个介入过程加强对自身了解, 通过对标准和自身利益的权衡达到自身的平衡。这是一个共同制定、彼此认可、共同遵守的过程。

  将“绩”、“效”合之,就可以形成收入构成的策略。比如员工总收入组成可以是“三七开”,70%在“绩”、30%在“效”。“绩”是苦劳,“效”是功劳。这个平衡很重要。如果员工业绩评估分数中有多于90%的分数是可测量值,而只有少于的10%是印象分,是平衡分,那么员工还会不会说不公平呢? 也许就少了,因为客观的多了,主观的少了,他不用再去揣摩经理的心思,也不会和你无端计较。

  绩效不是评估出来的,而是管理出来的。这就要谈到管理。经理和员工在这里各有各的职能,各有各的需求。

  “在其位,谋其事,尽职尽责”是员工的基本素质, 此外员工要有专业化意识, 要按专业化水准要求自己的产出,这也是基本标准。只有在此基础上才谈得上在业务上创新。

  对经理,强调的是风格。这里我着重谈两点, 一是管理过程应是充分个性化的。要把主要精力投入到员工身上。要重过程,更看重结果。员工每个人各有短长,条条大路通罗马。允许这个过程的个性化、多样化,既免了如诸葛亮般事必躬亲、鞠躬尽瘁,也给团队保留了活力。二是理解,就是理解员工,理解其性情,这要求经理与员工多接触,多交流,不能光“论事”,还要“论事情”。三是对团队要有统一的标准,要严格执行。管理的最终平衡点就是一个标准,这个标准是可以讨论的,但一旦确定下来就要坚决执行。其优势在绩效管理中体现得很清楚。

 
【 文章作者:佚名  文章来源:互联网  阅读次数:1799  公开课录入:admin   责任编辑:admin 】
 
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